丁世忠30年締造3000億運動王國 安踏體育而立之際加速品牌重塑

長江商報消息 ●長江商報記者 蔡靜 綜合報道

從東南沿海小城走出，踏上世界舞臺，追趕耐克阿迪，丁世忠“永不止步”。

晉江，這個東南沿海的小城市誕生了諸多運動品牌，1991年，北漂后重回家鄉(xiāng)的丁世忠開啟二次創(chuàng)業(yè)，決心打響屬于自己的品牌，由此創(chuàng)辦安踏。憑借“體育明星+電視廣告”的銷售模式、錯位競爭三四線低端市場、多品牌策略的三大法寶，丁世忠成功殺出重圍，帶領(lǐng)安踏體育（02020.HK）坐上中國第一運動品牌的寶座。

截至12月10日收盤，安踏體育報收129港元/股，市值達3487億港元。今年6月底，其總市值一度超過阿迪達斯，躍居全球運動品牌第二。

在本土品牌稱雄下，安踏劍指國際巨頭。今年上半年，安踏體育實現(xiàn)營收228.1億元，首次超過阿迪達斯中國（182.98億元），與耐克中國（273.4億元）的差距也在顯著縮小。

不過，而立之年的安踏在快速增長的同時也面臨諸多隱憂：主品牌乏力，子品牌FILA撐起業(yè)績半壁江山，品牌形象仍較低端，近30個品牌的消化問題……

接下來，丁世忠將帶領(lǐng)安踏怎樣完善生態(tài)鏈條，突破桎梏在世界舞臺爭鋒？市場在期待。

“草根”的進擊之路

安踏的創(chuàng)始人丁世忠，是一位北漂后重回家鄉(xiāng)二次創(chuàng)業(yè)的少年。他的家鄉(xiāng)晉江，原本是一個東南沿海的小漁村，土地貧瘠，在改革開放和歸來華僑的助力下，才轟轟烈烈開啟了造鞋浪潮，運動品牌特步、361度、匹克、鴻星爾克皆誕生于此。

那時的晉江鞋業(yè)，以貼牌代工為主，自主品牌少有，丁世忠決心不再做貼牌生產(chǎn)，要打響屬于自己的品牌。于是在1991年，丁世忠創(chuàng)辦了安踏品牌。前十年，安踏發(fā)展得并不順利，到2000年的時候，安踏的凈利潤只有400萬元。

機會出現(xiàn)在1999年。當年，安踏重金請乒乓球世界冠軍孔令輝作為形象代言人，并且在各大電視臺大舉投放廣告。這一決定頗為冒險，在安踏年效益還不足千萬元的情況下，簽下孔令輝需要80萬元，并在央視打廣告花掉了500萬元。丁世忠后來回憶稱，廣告打出去一個多月沒有任何成效，他開始慌了，畢竟廣告投入相當于安踏半年的利潤。

丁世忠賭贏了，這筆巨額營銷讓安踏成為了“體育明星+央視”營銷模式的開創(chuàng)者。隨著孔令輝第二年在悉尼奧運會上奪冠，安踏的銷售額正式邁入億元大關(guān)，僅僅用兩年時間就硬生生在市場上“啃”下了13%的占有率，一躍成為人盡皆知的中國運動品牌。

孔令輝代言打開市場，安踏找對了“體育明星+電視廣告”的銷售模式，而在戰(zhàn)略上，安踏清晰定位于下端市場。

丁世忠曾在接受采訪時說：清楚自己的企業(yè)有幾斤幾兩。當時的運動品牌當中，阿迪和安踏是頂級大牌，李寧處于中間努力向上的過程，丁世忠把安踏定位在下端。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略有著重大戰(zhàn)略意義，貧富按照金字塔來排，穿阿迪耐克的在最頂層，塔尖尖的位置，人數(shù)是最少的，李寧處在中端，價格沒阿迪耐克貴，但是用戶人數(shù)多一些，丁世忠則看上了這些數(shù)量最為龐大的底層用戶。

丁世忠對于安踏的定位很明確：處在三四線城市，收入5000塊錢左右的白領(lǐng)，愛好運動的大學生，其他體育愛好者等。丁世忠?guī)ьI(lǐng)團隊研究三四線城市人民的需求，看上了這個市場，主推了以耐磨為賣點的球鞋，在全國各地鋪設銷售網(wǎng)絡銷量一路上漲，從2000年開始業(yè)績?nèi)缤�開掛一般，一年營收暴漲10多倍，從不到2000萬元上升至2億多元。

孔令輝的代言讓安踏初具規(guī)模，而這次精準的定位，讓安踏如虎添翼，完成了品牌及銷售渠道的構(gòu)建。

多品牌策略做世界的安踏

成為國內(nèi)運動品牌第一并不是安踏的終極夢想，世界舞臺才是安踏的“星辰大海”。丁世忠曾公開宣稱：“我們不要做中國的耐克，我們目標是世界的安踏�！�

至于如何登上世界舞臺，丁世忠已經(jīng)布局多年。2014年，丁世忠在半年業(yè)績會上說，安踏會借鑒聯(lián)想收購IBM業(yè)務的樣本，通過并購和收購的方式讓企業(yè)走出去。

事實發(fā)展也正如丁世忠所愿，安踏從晉江陳埭鎮(zhèn)起步度過了30年沉淀期后，憑借資本的加持開啟了一路并購“買買買”的模式，實現(xiàn)了從中國本土市場走向全世界的目標。

據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，安踏通過收購和并購的方式讓旗下的子品牌增至30余個，其中讓安踏一戰(zhàn)成名的是從百麗手里買下了FILA（斐樂）中國這個品牌。這是安踏布局高端化的開始，也是國際化的開始。

2009年，安踏秉承丁世忠的策略，從百麗收購FILA中國的專營權(quán)和商標使用權(quán)。FILA果然不負眾望，業(yè)績一路攀升，2020年FILA營收達174.5億元，超過了主品牌安踏，占比達到49.1%。

安踏的并購之路并沒有停歇，此后連續(xù)收購了英國的SPRANDI（斯潘迪）和中國香港品牌KINGKOW（小笑牛），還有Amer Sports及旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等在國際上知名的運動服飾品牌，這些品牌將安踏布局中高端市場的夢向前推近了一步。

隨著安踏旗下品牌不斷擴充，利潤也直線上升，此時的安踏已經(jīng)成了一家全品類的服飾品牌巨頭，覆蓋中高低端市場，橫跨休閑、專業(yè)戶外和運動領(lǐng)域。

但問題也顯而易見，目前“第二曲線”FILA撐起了業(yè)績的半壁江山，相比而言，主品牌安踏則顯得有些乏力，Amer Sports及旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等在國際上知名的運動服飾品牌，在安踏手里也依舊沒有成為第二個FILA。

這讓外界開始質(zhì)疑“究竟是安踏的斐樂，還是斐樂的安踏”，安踏甚至因此遭遇了海外做空機構(gòu)連續(xù)五次做空。

而FILA今年第三季度產(chǎn)品零售流水同比增速，較第一季度、第二季度有所回落，增長有些不及預期。在FILA增速放緩的情況下，主品牌安踏能否扛起大旗，就成了一大問題。

從整體來看，目前安踏旗下大大小小近30個品牌平攤資源，安踏是否有實力消化，同類產(chǎn)品之間是否有不同程度的內(nèi)耗，這也是安踏面臨的一大隱憂。

加碼研發(fā)重塑主品牌

安踏也已經(jīng)逐步意識到問題所在，子品牌業(yè)績超過主品牌，怎樣打通這個增長曲線？丁世忠的策略是，設定三條增長曲線，第一條就是以安踏為核心的科技加持的“大眾、專業(yè)、新國貨”的增長曲線，來拯救主品牌的疲態(tài)。

2018年，純國產(chǎn)品牌李寧登上紐約時裝周，憑借“悟道”系列迅速走紅，將中國風帶向了全世界，也為國產(chǎn)品牌找到了一條出路�；亓ΑⅧ櫺菭柨�、匹克等品牌紛紛開始打造國潮營銷噱頭。

盡管FILA的高端形象已經(jīng)成功打出，但其時尚基因并未輻射進主品牌安踏，與憑借子品牌“中國李寧”成功出圈而變潮的李寧相比，定位時尚的斐樂尚未能夠賦予主品牌安踏足夠多的時尚價值。

面對“國潮風”帶動的消費群體轉(zhuǎn)變，安踏也意識到Z時代年輕人群的流失是安踏品牌的重要痛點，在過去三年，“升級”和“年輕化”是安踏品牌一直強調(diào)的兩大前進方向。2020年初，安踏在內(nèi)部提出了新的品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運動。更是將“大眾、專業(yè)、新國貨”放在增長曲線首位，以聚焦主品牌，塑造品牌形象。

新的五年戰(zhàn)略，安踏計劃投入40億元做專業(yè)的科技研發(fā)，以補上研發(fā)能力這一短板，完善其生態(tài)鏈條。

同時，安踏正加速DTC(直面消費者)升級。

丁世忠表示，自去年9月啟動DTC轉(zhuǎn)型以來，安踏已完成了所有的流程性工作，涉及門店超過3600家，目前正進入零售整合提升的階段，開展比較順利。未來24個月，品牌計劃使DTC在整體流水占比提升至70%，店效提升40%。

此外，安踏還強調(diào)，未來24個月，將著重投入4億元強化數(shù)字化能力建設，5年計劃收尾時，安踏的有效會員數(shù)量將翻一倍多，達到1.2億，會員貢獻率70%，會員復購率40%。

30而立，崇尚“永不止步”的安踏正踏出堅實的腳步。

責編：ZB